Økt formell og praktisk kompetanse gjør også at styrere opplever at de i større grad klarer å lede barnehager i retning av å være lærende organisasjoner.
Styrere og lærende barnehager
Rammeplanen for barnehagens innhold og oppgaver sier at barnehagen skal være en lærende organisasjon (KD, 2011). Styrer har et særskilt ansvar for at denne føringen følges opp og realiseres i barnehagen. Som del av følge-forskning knyttet til den nasjonale styrerutdanningen i Oslo (konsortiet LØST; Høgskolen i Oslo og Akershus, Høgskolen i Hedmark, Karlstads universitet og stiftelsen IMTEC), har tidligere studenter ved styrerutdanningen blitt intervjuet om deres syn på begrepet lærende organisasjon og deres erfaringer med å utvikle barnehagen til å være lærende. I fokusgruppeintervjuer med til sammen åtte styrere ble det tydelig at selve styrerutdanningen har hatt stor innvirkning på styrernes arbeidsmåter for å skape en lærende organisasjon. Styrerutdanningen i konsortiet LØST har en todelt tilnærming, et kritisk blikk på egen forståelse av lederrollen og fokus på barnehagen som organisasjon. Læringen i studiet foregår gjennom campusundervisning, ved å utføre et pedagogisk utviklingsarbeid på egen arbeidsplass og gjennom prosessgrupper med prosessveiledere. I denne artikkelen vil vi presentere studentenes syn på betydningen av styrerutdanningen. I utgangspunktet var dette ikke tenkt som et tema. Siden styrerutdanningen i begge fokusgruppene ble trukket frem som betydningsfullt for at barnehagen skal være en lærende organisasjon, velger vi å ta det opp i denne artikkelen.
«All endring starter med ledelse»
Sitatet som er hentet fra en av informantene, er et uttrykk for at styrerne er samstemte i at ledelse er avgjørende hvis barnehager skal være lærende og endringsorienterte. Barnehagefeltet i Norge har gjennomgått store forandringer de siste tiårene med rett til barnehageplass, massiv utbygging og stor økning i antallet små barn (Børhaug m/fl., 2010, Lundestad, 2012, Larsen og Slåtten, 2014, Mørreaunet, 2014). Barnehagene har måttet endre seg for å møte nye behov. Ledere med endringskompetanse blir sentralt:
«…viktig at vi som daglige ledere, virksomhetsledere, styrere, får kompetanse på ledelse, fordi vi skal lede personalet inn i det nye ...»
Gjennom styrerutdanningen har styr-erne fått ny kompetanse og trening i å lede endringsprosesser. Bevisstgjøring gjennom forelesninger og gjennomføring av eget utviklingsarbeid, gjør at styrerne i større grad prioriterer endrings- og utviklingsarbeid etter endt utdanning. Kunnskapen om at barnehagen skal være en «lærende organisasjon», mener informantene delvis er lav i barnehagefeltet. De mener likevel at hvis de hadde forklart begrepet for sine medarbeidere, ville de ha sagt at « … men det er jo slik vi jobber og det vi gjør». En av informantene beskriver sin forståelse av begrepet ved å si at det handler om å analysere egen pedagogiske praksis, se om det er behov for endring, og gjennomføre endringen slik at ny praksis blir etablert i institusjonen. Momentene styreren trekker frem følger i stor grad opp en av Senge’s (1990) beskrivelser av hva en lærende organisasjon er: «En organisasjon som lærer kontinuerlig og har kapasitet til å transformere seg selv». For å være lærende, må man ha evne til transformasjon av nåværende pedagogiske praksis.
Barnehagen og samfunnet mer komplekst
Informantene peker på at det er viktig at ledere i barnehagen får en mer omfattende lederutdanning enn tidligere, fordi barnehagen som organisasjon og samfunnet er mer komplekst:
«Det er viktig at vi som jobber som øverste ledere blir kursa i organisasjonslære, i ledelse. Og grunnen til det er fordi at det er mer komplekst i dag, faktisk, og det er bedrifter vi leder».
Styrerne sier at de har gått på lederutviklingskurs tidligere, men ikke så omfattende som i styrerutdanningen. De fremhever hvor viktig teori er for å få bevissthet om lederrollen. Teorier om ledelse, som for eksempel Bernhard Bass og transformasjonsledelse, var for flere ukjente før utdanningen (Martinsen, 2009). Styrerne sier at de ikke nødvendigvis går og tenker på slike teorier i hverdagen, men at de har fått større forståelse av ledelsesteorier. De fremhever at det er nyttig å diskutere fagstoff med noen på samme nivå:
«Jeg savner det. Savner det å sitte sånn som vi sitter nå, det er nesten som i arbeidsgruppa vår. Og de diskusjonene som ligger på et sånt fagnivå vi ikke har til vanlig».
Faglige refleksjoner
Fokusgruppeintervjuet minnet informanten om de faglige refleksjonene i hennes prosessgruppe. Barnehagefeltet har blitt beskrevet som et felt med «lekmannspreg» fordi 2/3 av de ansatte ikke har barnehagelærerutdanning (Eik, Steinnes, Ødegård, 2015). Styrerne snakker i intervjuet om at de må tenke bevisst på hvordan de bruker faglige begreper i personalgruppen, slik at ikke fagspråket skaper avstand. Faglige diskusjoner uten at styrene trenger å ta hensyn til dette, oppleves ikke så ofte i barnehagehverdagen. Derfor verdsetter informantene muligheten til dette i styrerutdanningen.
Modeller gir klarhet
Noen av modellene fra den teoretiske undervisning om utviklingsarbeid blir trukket frem som særlig betydningsfulle:
«Den trekanten til Vibeke Mostad (DELTA, fornye, foredle og forbedre), den har vi brukt så mye, altså, hele personalet kan den».
Informantene sier at visuelle modeller hjelper dem til å få mer forståelse for endringsprosesser. En sier at «det er så enkelt og så bra, men, det er jo som å se lyset». Modellene i seg selv blir altså opplevd som enkle, men som svært klargjørende for å forstå endringene som skjer. Visuelle modeller bidrar til oversikt og klarhet både for styrerne og medarbeiderne. Pensumbøker som gir hjelp til lederne med å arbeide mer systematisk med endringsarbeid og samtidig er konkrete og metodiske, blir fremhevet som særlig nyttige.
Læringsprosesser
Informantene peker på at de har blitt mer bevisste på hvordan de leder læringsprosesser i egne personalgrupper. Årsaken til dette er deres erfaringer i prosessgruppene der prosessveiledere på ulike måter fulgte opp tema i forelesningene. Informantene fremhever at de gjør bruk av prosessverktøyene etter utdanningen:
«Jeg lærte det i arbeidsgruppa mi (prosessgruppen), og det har vært veldig sånn effektfullt for å få med alle, bare det å starte et møte med: Hva er det oppe i hodet ditt akkurat nå?»
De sier at verktøyene gjør det mulig å få med «alle». I personalgrupper i barne-hager kan det være svært varierende formell kompetanse og ulik erfaring, noe som kan føre til at noen i personalgruppen alltid tar ordet, mens andre er stille. For å skape en lærende organisasjon understreker informantene at en må jobbe med endring hos alle, og derfor er det enkelte individs refleksjon viktig for at endring skal skje:
«Så enkeltindividers kunnskap er jo viktig inn i organisasjonen. Men det er jo også å få den kunnskapen til å bli delt kunnskap. Det er jo også interessant som leder. Vi trenger verktøy som ledere i forhold til personalet».
Informantene sier nettopp at noe av det de fikk gjennom utdanningen var mange nye verktøy for kunnskapsdeling, slik at «1 +1 blir mer enn 2». Verktøy som nevnes er blant annet «rekkefremlegg» der hver enkelt i en gruppe må si noe etter tur (Mostad m/fl., 2013), eller SØT – modellen (Hartviksen og Kversøy, 2008).
Ledere med stødigere kurs
Informantene sier at selv om de har jobbet med endring før utdanningen, har de blitt flinkere til å holde «den røde tråden» i utviklingsprosesser. På spørsmål om hvorfor, sier en av informantene:
«Ja, da tenker jeg er at vi faktisk har fått med oss noe veldig viktig gjennom den utdanningen. Styrerutdanningen, ja. I forhold til å se den helheten, og bevisstheten».
«Helheten» som beskrives synes å være større grad av organisasjonskunnskap. Styrerne er blitt mer bevisste på strukturer og kulturer i organisasjoner, og har økt klarhet i hva som skal være sentrale verdier i egen organisasjon. Dette gjør at de i større grad klarer å holde fast ved målene for endringsarbeid og bruke nok tid på utprøving. Å ha en slik rød tråd og klar retning parallelt med den daglige driften beskrives imidlertid av flere av styrerne som krevende:
«Jeg syns jo – det er ganske STORE sko å fylle – dette sitatet her (sitatet fra rammeplanen om lærende organisasjoner), jeg kjenner det, så kommer tusen branner du skal slukke i løpet av en dag, telefoner, og så er det noe annet som sporer ALT vekk fra de der langsiktig gode tingene du har tenkt, så det syns jeg er nesten det vanskeligste med det å få det til».
Selv om det er utfordrende med utviklingsarbeid, peker informantene på at styrerutdanningen har gjort dem bevisste på «hvor viktig det faktisk er å ta seg tid til å reflektere sammen over daglig praksis». Den pedagogiske ledelsen kontra personalledelse og administrativ ledelse, ser altså ut å bli sterkere prioritert av lederne som en konsekvens av styrerutdanningen.
Barnehagens egenart
Et annet område styrerne har fått økt bevissthet om, er betydningen av å kunne formulere barnehagens pedagogiske egenart og syn på læring:
«Jeg tror at vi som barnehageledere må ha en bevissthet om barnehagens egenart, for jeg opplever at vi står veldig overfor det, det læringsbegrepet inn i barnehagen».
Alle informantene gir uttrykk for at de opplever et økt press fra omverden, både barnehageeiere, politikere og myndigheter, om å sette fokus på læring i barnehagen. Informantene mener at barnehagefeltet trenger å trene på å sette ord på og formulere den nordiske barnehagetradisjonen utad og formidle det helhetlige syn på læring der lek, læring og omsorg henger tett sammen. Lederne mener det er viktig å formidle både til foreldre og politikere, og også for å markedsføre barnehagen positivt:
«Markedsføre barnehagen i det positive og da er det noen som kanskje mener at det er banalt å trekke frem skidager og sånne ting, men så tenker jeg: «Jamen, dette er en del av barnehagen, faktisk». Jeg tenker det er viktig det at folk får vite at sånne ting gjør vi i barnehagen, slik er hverdagen sammen med barna, og at vi er mye mer stolt av det».
Økt mot til å være kritisk
Informantene sier at det å stå i presset fra omverden om hva barnehagens innhold skal være, krever mot og trygghet som fagperson. Styrerne nevner blant annet ulike typer digitale verktøy som «My Kid», der foreldre kan få informasjon om barnet deres i løpet av barne-hagehverdagen. Noen verktøy blir styrere pålagt å bruke av barnehageeierne, mens noen ganger er det rom for å velge. Styrerne mener det er viktig å vurdere verktøyene kritisk, og stille spørsmål om hvordan dette vil virke inn på den pedagogiske praksisen. Å stille seg kritisk kan imidlertid være utfordrende:
«Det krever mot til å stå for noe, vise seg frem for hva det betyr, hvor er vi hen, hvor skal vi …»
Styrerne mener at utdanningen har gjort dem modigere som ledere og at de i større grad tør stå i presset. Ved økt bevissthet om barnehagens visjon og verdigrunnlag, stiller de flere kritiske spørsmål til ulike verktøy og pedagogiske program.
Krever mer av personalet
Et annet funn er at styrene sier at utdanningen har gjort dem til tydeligere ledere som krever mer av personalet sitt. En av informantene sier hun spurte personalet om de hadde merket noen forandring hos henne etter endt utdanningen. Svaret hun fikk var at «du har blitt mindre snill», noe som var ment positivt fra personalets side. Styrerne sier de har blitt bevisste på at de kan kreve noe av sine medarbeidere. Selv om de sier de har «mer å gå på», stiller de likevel større krav enn tidligere:
«…..vi har mye internopplæring i (….privat eier) der jeg jobber, og det var først når jeg begynte å kreve, at hvis du har vært på kurs, så må du også presentere det på personalmøtet etterpå».
Økt relasjonelt mot
Noen av informantene sier at utdanningen har gitt dem «økt relasjonelt mot». Utvikling av en lærende organisasjon med høy kvalitet, ser styrerne tett koblet opp mot utvikling av kompetanse hos den enkelte i personalgruppen. For å utvikle den enkeltes handlingskompetanse, trenger en å gå «tett på» som leder og stille spørsmål ved handlinger til den enkelte i personalgruppen. Informantene mener at styrerutdanningen har gjort at de i større grad tør å stille slike spørsmål. De forteller også at innholdet på personalmøter etter endt utdanning i mye større grad er preget av refleksjon over pedagogisk praksis. En stor utfordring er å ha nok tid til å reflektere sammen i personalgruppen. Barnehagens knappe rammer til møtetid uten at barna er til stede, gjør at informantene er enige i at utvikling og læring derfor tar lang tid på barnehagefeltet.
Kompetanse viktig
Styrerutdanningen var ikke et tema for undersøkelsen om lærende organisasjoner i utgangspunktet. At informantene trakk frem styrerutdanningens betydning, kan tolkes som et resultat av «intervjueffekten» der informantene kan ha tenkt at intervjuerne ønsket å høre noe positivt om styrerutdanningen (Larsen, 2007, Halkier, 2012). Vi velger likevel å presentere funnene, idet betydningen av utdanning i så stor grad ble trukket frem av informantene som et grunnlag for å være en lærende barnehage. Formell kompetanse ser ut til, ifølge informantene, å ha stor betydning for endringer i ledelsen av barnehager. De finske barnehageforskerne Hujala og Eskilinen (2013) finner også at «Change of leadership requires training for directors and also staff to clarify the significance of leadership work» (s. 229). Funnene fra fokusgruppeintervjuene viser at styrerne mener at utdanningen har ført til at de har blitt mer bevisste ledere med økt kompetanse i å gjøre barnehager til lærende organisasjoner. De opplever en klar endring i sin lederidentitet, og har blitt ledere som tør å kreve mer av sitt personale. Dessuten har de klarere mål for barnehagens pedagogiske arbeid. Den økte metodiske og prosessuelle kompetansen gjør at de i større grad klarer å involvere hele personalgruppen i læringsprosesser, noe som gir økt kunnskapsdeling. Resultatet kan bli lærende barnehager med høy kvalitet i det pedagogiske arbeidet.
- Magritt Lundestad er førstelektor, Institutt for barnehagelærerutdanning, HiOA
- Marianne Kise er høyskolelektor, Institutt for barnehagelærerutdanning, HiOA
Litteratur
Børhaug, K. (2011). Styring, organisering og ledelse i barnehagen. Bergen: Fagbokforlaget.
Eik, L. T. (2015). Barnehagelæreres profesjonslæring: I barnehagens mulighetsrom. Bergen: Fagbokforlaget.
Halkier, B. (2010). Fokusgrupper. Oslo: Gyldendal Akademisk.
Hartviksen, M. K. (2008). Samarbeid og konflikt: to sider av samme sak: SØT – modellen. Bergen: Fagbokforlaget.
Hujala, E., & Eskelinen, M. (2013). Leadership Tasks in Early Childhood Education. I E. Hujala, M. Waniganayake, & J. Rodd, Researching Leadership in Early Childhood Education. Tampere: Tampere University Press.
Larsen, A. K. (2007). En enklere metode: Veiledning i samfunnsvitenskapelig forskningsmetode. Bergen: Fagbokforlaget.
Larsen, A., & Slåtten, M. (2015). Nye tider – nye barnehageorganisasjoner. Bergen: Fagbokforlaget.
Lundestad, M. (2012). Barnehagen som arbeidsplass: Å vare som pedagog og leder. Bergen: Fagbokforlaget.
Mostad, V., Lindvig, J., & Skandsen, T. (2013). Entusiasme for endring i barnehagen. Oslo: Gyldendal Akademisk.
Mørreanet, S., Gotvassli, K. H., & Skogen, E. (2014). Ledelse av en lærende barnehage. Bergen: Fagbokforlaget.
Senge, P. (1990). The Fifth Discipline. The Art and Practice of Learning of the Learning Organization. London: Century Business.
