Innovasjon i skolen
– med Guttas Campus som illustrasjon

Det rapporteres stadig om utfordringer i skolen. Utfordringene gjelder blant annet elevresultater, utenforskap, frafall og uro. Det rapporteres om en lærerrolle som stadig blir vanskeligere og mer omfattende. Mange lærere opplever å måtte være både psykolog, sosionom, politi, familieterapeut og vaktmester. Skolens omdømme ser ut til å synke. Det er sviktende søkning til lærerutdanningene, og lavere kvalitet på studentene. Det er få søkere til rektorstillinger. Man ser polariserte skoledebatter, både mellom politikere og mellom fagpersoner. Skolen fortsetter å forsterke ulikhet. Det er store forskjeller i kvalitet mellom kommuner, mellom skoler og mellom klasser.

Beskrivelsene kommer fra forskningsrapporter, ekspertutredninger, faglige og politiske debatter, medieoppslag, kommunenes årlige tilstandsrapporter, Utdanningsdirektoratets Utdanningsspeilet, OECDs ulike analyser og vurderinger, og ikke minst læreres, skolelederes og skoleeieres uttrykte frustrasjon.

De deles også av politikere, interesseorganisasjoner, arbeidsliv og andre etater som blant annet barnevern og helsevesen. Beskrivelsene og bekymringene ser ut til å være relativt uavhengig av politisk ståsted eller faglig tilknytning.

Jo større utfordringer som oppleves i den offentlige skolen, dess tydeligere fremmes ønskene om flere privatskoler.

Før jeg går videre, vil jeg presisere at dette ikke er lærerens feil. Den enkelte lærer kan ikke løse det som er systemutfordringer. Vi ser at samfunnet har endret seg radikalt, og kanskje ligger problemet i at skolen ikke har endret seg tilsvarende?

Stor avstand mellom idealer og realiteter

Det er ingen mangel på ambisjoner, visjoner, ideer, forslag og planer i norsk skole. Alle ønsker det beste for barn og unge når det gjelder utvikling, læring og trivsel. Og Norge har forutsetninger for å kunne ha verdens beste skole. Ingen land bruker så mye ressurser per elev som vi.

Det finnes mengder av politiske programmer, stortingsmeldinger, NOU-er, ekspertutredninger, sentrale og lokale målsettinger med mer som ikke blir realisert. Stort sett er det også enighet om de langsiktige målsettingene. Så hvorfor er det så vanskelig å realisere dem?

Jeg tror mye av svaret ligger i at vi mangler gode strategier for implementering, endring, utvikling og innovasjon. Vi er gode til å diskutere, dårligere til å handle. Gode til å planlegge, dårligere til å gjennomføre. Gode til å gjøre analyser og påpeke feil, dårligere til å finne løsninger og lede kompliserte utviklingsprosesser. Gode til å fyre opp under uenighet, dårligere til å finne kompromisser og bygge samarbeid og allianser.

Skoleutvikling er vanskelig

Det har vært gjennomført en rekke tiltak, prosjekter og satsinger under overskriften «skoleutvikling» (Helstad & Mausethagen, 2022). Det har imidlertid ofte vist seg vanskelig å dokumentere konkrete resultater av disse, ikke minst når det gjelder læringsutbytte for elevene.

Vi vet likevel at grunnleggende endring og innovasjon er mulig (Tronsmo, 1998; Fullan, 2009; Kotter, 2002; Levin, 2008; Kunnskapsdepartementet, 2011; Tronsmo, 2012; Carlsen mfl., 2012; Rege, 2021; Meyer, 2022). Men for å få det til må man

• kunne det (Det er ikke for ama­tører!)
• ville det (Det trengs betydelig gjennomføringskraft!)
• holde ut (Det finnes ingen quick fix!)
• gjøre det på en klok måte (Man kan lett pådra seg motstand.)

Kunnskap om utvikling

De fleste store utviklingstiltakene og prosjektene i utdanningssektoren blir evaluert. Det finnes derfor mye kunnskap, men kunnskapen er begrenset, særlig fordi vi vet lite om de prosessene som førte til (eller ikke førte til) resultatene.

Det som gjør det ekstra vanskelig, er at utvikling og endring sjelden kan løsrives fra temaer som ideologi, interesser, maktspill, legitimitet, lojalitet, politikk, ambisjoner, verdier, uformelt samspill, prestisje, beslutningsprosesser, motivasjon, allianser, konflikthåndtering, vilje og utholdenhet, skjulte prosesser, nettverk og sosiale normer (Cohen mfl., 1972; Brunsson, 2000; Stacey, 2011; Roland mfl., 2015). På slike områder er det begrenset med forskningsbasert kunnskap som man kan gjøre seg nytte av.

Det finnes imidlertid mye kunnskap om utviklingsprosesser og strategier for utvikling. Men denne kunnskapen er i stor grad erfaringsbasert og sitter i hodene på sentrale aktører som selv har vært involvert i innovasjons- og endringsprosesser.

Kunnskapen er også kontekst­avhengig. Mye av faglitteraturen om endring har utspring i næringslivet (under fagtradisjoner som strategi, endringsteori, organisasjonsutvikling, ledelsesteori, beslutningsteori, styringsteori, kompleksitetsteori m.m.). Det som fungerer i én sammenheng, fungerer ofte ikke i en annen.

Kanskje vi må tenke nytt og annerledes når det gjelder strategier for utvikling i skolen? Altså ikke bare jobbe hardere, raskere og mer effektivt (hamsterhjul-strategien). Og ikke bare «gjøre mer av det samme» når vi har et problem (for eksempel flere mattetimer når elevene presterer dårlig i matte − eller flere år på skolen, jf. 6-årsreformen).

La oss gjøre et tankeeksperiment. Tenk om vi kunne «nullstille» skolen og «begynne helt på nytt»? Hva ville vi da gjøre? Tenk om oppdraget var, på fritt grunnlag, å etablere tiltak for barn og unge der de skulle få best mulige vilkår for vekst, utvikling, læring, trivsel og forberedelse til livet og arbeidslivet. Ville vi da velge å bygge opp skoler akkurat slik som de er i dag? I det følgende skal jeg beskrive hvordan slike tanker har kunnet bli til faktiske handlinger.

Guttas Campus – et forsøk

I 2016 kom en erfaren psykolog (Magne Raundalen), en erfaren rektor (Omar Mekki) og jeg (en erfaren strateg og byråkrat) sammen. Vi hadde en idé om å støtte gutter som trengte noe ekstra for å fullføre videregående skole. Vi var alle i en posisjon hvor vi ikke lenger hadde noen formelle bindinger eller føringer. Vi var uavhengige av arbeidsgiver, statsråd, interesseorganisasjoner, politikere, profesjoner, myndigheter, fagmiljøer og andre. Vi stod fritt i forhold til gamle mønstre, etablerte strukturer, vante arbeidsmetoder og det som måtte være «politisk korrekt».

Vi drømte om å starte med blanke ark og bygge opp en aktivitet på bakgrunn av elevenes behov, og basert på den beste fagkunnskap fra alle relevante fagfelt.

(Ogden, 2018, 2020, 2022; Nordahl mfl., 2018)

Vi fikk økonomisk støtte fra Eivind Astrup og hans allmennyttige stiftelse. Vi bygget raskt opp et nettverk av støttespillere, alle med et brennende engasjement, og gikk i gang.

Guttas Campus er en intensiv læringscamp for gutter som nettopp er ferdige med niende klasse i ungdomsskolen, men som har et faglig nivå i lesing, skriving eller regning som gjør at de står i fare for å «falle ut» av skolen. Første kull ble gjennomført i samarbeid med Oslo kommune i 2018.

Guttas Campus ble til gjennom et stort nettverk, et spleiselag mellom offentlig (de enkelte kommunene, NAV og Bufdir), privat og frivillig sektor.

Tiltaket er blitt en stor suksess og har oppsiktsvekkende gode resultater, er lite ressurskrevende, får bred tverrpolitisk og tverrfaglig oppslutning, opplever stor interesse fra stadig nye kommuner og skoler og fra lærere som ønsker å få være med (Tronsmo, 2021; Mekki, Roald & Tronsmo, 2024; guttascampus.no/evalueringsrapporter). Hvordan kunne noe så ukonvensjonelt og til dels kontroversielt bli realisert?

Innovasjonsstrategi for Guttas Campus

En allmenn erkjennelse når man prøver å introdusere noe nytt, er at måten å gå fram på ofte kan være viktigere enn selve løsningen man vil fram til. Derfor vil jeg her beskrive nærmere hvordan vi har gått fram i Guttas Campus.

Ikke alt i denne innovasjonsstrategien har vært like bevisst og klart fra starten av. Noe har endret seg underveis, og ikke alt bør offentliggjøres. Hovedpunktene var likevel klare i en tidlig fase og vedtatt av styret i Guttas Campus.

1. Ta utgangspunkt i målgruppens behov og kjennetegn

Elev-orientering

Man skal gå langt i retning av å definere og avgrense målgruppen så presist som mulig, dernest å sette seg inn i dens behov og kjennetegn. Hva er typisk for 15-årige gutter i dagens Norge? Hva er utfordringene deres i skolen? Hva trenger de? Hva savner de? Hva slags historie har de? Hva er de mottakelige for? Hvor stort mangfold vil det være i målgruppen?

Selvsagt er politikernes, myndighetenes, foreldrenes, pedagogprofesjonen og fagforeningenes ønsker viktige. Men i Guttas Campus skal alt ha utgangspunkt i elevenes behov (Hattie mfl., 2007; Holte 2022; Frønes, 2018; Dweck, 2006; NOU 2019; Jørgensen, 2016; Seligman mfl., 2004; Seligman, 2011, 2018; Nordahl mfl., 2018; Jensen, 2016; Moen, 2023).

Tilpasset opplæring

Man ønsker at Guttas Campus skal være et «tilpasset opplæring»-prosjekt, ikke først og fremst et «gutte-prosjekt». I tilpasset opplæring er poenget at man skreddersyr opplæringen, og man må da nødvendigvis definere og avgrense målgruppen før man utarbeider de passende tiltakene. Her velger man gutter i overgangen mellom ungdomsskole og videregående skole. Dersom man hadde valgt en annen målgruppe, ville tiltaket selvsagt sett annerledes ut (Nordahl mfl., 2018; NOU 2019: 3).

Presise mål

Prosjektets hovedmål er avgrenset og tydelig, nemlig «gjennomføring av videregående skole for flest mulig av deltakerne». Guttas Campus skal derfor være sterkt målrettet og målstyrt.

Profilering av guttene

I forbindelse med informasjon og profilering av Guttas Campus løfter man fram guttene, skryter av dem og lar dem få eksponere seg positivt der det er mulig. Det er viktig å demonstrere tydelig at det er elevene som er de viktigste. Det bidrar til stolthet, selvtillit og motivasjon.

2. Tenke «utenfor boksen» og «utenfor bygningen»

Utenfra-perspektiv

Det er ofte eksterne personer, med nye blikk og friske øyne, som lettest kan komme på sporet av eksisterende kulturer og mønstre. Derfor kan dialog med fagpersoner, profesjoner, systemer og sektorer utenfor utdanningssektoren være nyttig. For Guttas Campus er det viktig å ikke bare ha fagpersoner med «skole-briller» på, men også personer med andre briller (Kanter, 2020).

Mangfold driver innovasjon

Staben i Guttas Campus, og nettverket rundt, skal søkes sammensatt av personer med ulik bakgrunn, fagutdanning, kultur, personlighet, alder, kjønn osv. Grupper med ulik utdannelse og erfaringsbakgrunn er ofte bedre til å løse komplekse oppgaver enn homogene grupper. Det kan stimulere til innovativ tenkning. Team som greier å ha et moderat nivå av oppgavekonflikter uten at det utvikler seg til relasjonskonflikter, presterer spesielt godt (Bang, 2020).

«Mini-samfunn»

Det å arrangere campen og mentor-samlingene utenfor skolen gjør det lettere å etablere et helt nytt «regime» med nye normer og spilleregler. Det kan bli et intenst læringsfellesskap døgnet rundt, i «en helt ny verden» (Jones, 1971; Frønes i Mekki mfl., 2024).

3. Medarbeidere med høy kompetanse

Alle lærere, miljøarbeidere, veiledere og voksenpersoner skal være høyt kompetente og ha et sterkt engasjement. De må være lojale mot opplegget, pedagogikken og ledelsen, og delta i teamutvikling. Her må man stå sammen. Det skal være lite rom for «metodefrihet» for den enkelte.

4. Utnytte at man er uavhengig

Kapasitet for innovasjon

Det er som regel lettere å starte noe nytt utenfra enn å endre noe innenfra. Det kan skyldes rammebetingelser, manglende evne til å se seg selv, forsvarsreaksjoner eller spørsmål om makt og interesser.

Med en uavhengig posisjon kan man gjøre ting som den offentlige skolen kanskje ikke

• har rammebetingelser eller muligheter til
• ønsker
• våger
• får øye på, eller ser betydningen av
• har kompetanse til

Man kan spille på «nøytral bane», noe som også gjør det lettere for aktører utenfor skolen å bidra.

5. Allianse med skolen

Guttas Campus skal arbeide i rand­sonen av det offentlige, men med løpende, tett og god kontakt med lærerne, skolene og skoleeierne.

6. Arbeide strategisk

Gjøre interessentanalyser

Strategien bak Guttas campus er basert på analyser og vurderinger (mange av dem uformelle, subjektive og fortrolige) av hvem som anses å være de viktigste relevante aktørene. Hvem har makt og innflytelse i sektoren? Hvilke krefter kan komme til å virke fremmende eller hemmende på realiseringen av prosjektet? Hvem kan bli medspillere? Hvem kan komme til å bli motspillere?

Være følsomme for samfunnsmessige utfordringer og politiske prioriteringer

Man skal utnytte det momentet som ligger i oppmerksomheten rundt dagsaktuelle utfordringer i skolen, slik som utenforskap, frafall, arbeidsløshet, segregering, fattigdom og ungdomskriminalitet. Her er det mange som er på leting etter gode løsninger.

Det skal være tydelig at Guttas Campus gjerne vil gjerne bidra på slike områder (regjeringsplattform, stortingsmeldinger og politiske programmer).

7. I første fase arbeide utenfor det etablerte

Guttas Campus er et forsøk. Det representerer noe som kan være i tillegg til den offentlige skolen, ikke noe som er i stedet for. Man skal ikke konkurrere med skolen. Men man kan være til støtte og hjelp, dersom Guttas Campus viser seg å fungere. Man skal heller ikke forstyrre skolens løpende aktiviteter, men man kan kanskje være til inspirasjon.

8. Anvende mange ulike virkemidler

Man må bruke en rekke ulike virkemidler for å nå målet om at elevene skal fullføre videregående skole. Disse skal være godt koordinert.

Først når ulike aktører, aktiviteter, metoder, innfallsvinkler, opplegg, hjelpemidler, løsninger og tilnærmingsmåter virker sammen og forsterker hverandre, kan man nå de store resultatene (Borg mfl., 2004, Skog Hansen mfl., 2020).

9. Allianse med foreldrene

Foreldrene involveres. Før campen skal både guttene og foreldrene undertegne en skriftlig avtale. Foreldrene skal få tilbud om foreldreveiledning.

10. Ikke kritisere og konfrontere

Man nedfelte tidlig i strategien at man skulle unngå å utfordre den offentlige skolen. Ikke kritisere, ikke «bekjempe» mulige skeptikere, ikke opptre «bedrevitende». En god innovasjonsstrategi unngår å provosere fram forsvar. Man ville i første fase arbeide «stillfarende», vise respekt for skolen og lærerstanden, og «ligge lavt» i den offentlige debatten.

11. Bygge opp legitimitet og tillit

Fundamentert på fagkunnskap

Aktivitetene utformes og velges på bakgrunn av anerkjent fagkunnskap. Mye av grunnlaget er, i tillegg til pedagogikk, hentet fra psykologi, sosiologi, statsvitenskap, sosialantropologi, ledelsesteori, organisasjonsteori og endringsteori.

Erfaringsbasert kunnskap er like høyt verdsatt som forskningsbasert kunnskap.

Guttas Campus må gjøre seg fortjent til å få støtte (Skirbekk mfl., 2012).

Dokumentere resultater

Dersom man raskt kan sannsynliggjøre og etter hvert dokumentere resultater, bidrar det til å skape oppslutning og legitimitet. Fra første stund skal man be om tilbakemelding og vurdering fra elever, foreldre, lærere, skoleledere, skoleeiere og samarbeidspartnere. I neste omgang gjøres det evalueringer av forskere.

Informere og drøfte

Man skal aktivt informere åpent om aktivitetene. Det er viktig å raskt ta uformell kontakt med politikere fra ulike partier, myndigheter, frivillige organisasjoner, toneangivende fagmiljøer og en rekke andre. Man skal jevnlig be om tilbakemelding og råd.

12. Søke hjelp utenfor sektoren

Nettverksbygging

Fordi Guttas Campus spiller på nøytral bane, og er fri og uavhengig, kan man lettere overkomme sektorisering, spesialisering, profesjonalisering og byråkratisering som ellers kan hemme nettverksbygging (Strand, 2001; Sørhaug, 2004; Stacey, 2011; Underthun mfl., 2018).

Spleiselag

Oppgaven som Guttas Campus påtar seg, er altfor vanskelig til at noen få personer og aktører kan greie den alene. Derfor inviteres alle gode hjelpere med. Man skal søke å bygge samarbeid og allianser med alle gode krefter som kan og vil bidra, både fra offentlig, privat og frivillig sektor.

13. Frita det offentlige fra å ta risiko

Dersom forvaltningen kan bli fritatt for risikoen ved et innovasjonsforsøk, vil det være mye lettere å få aksept og støtte. Guttas Campus tar selv både den økonomiske og faglige risikoen. Hvis noe går galt, ikke fungerer eller oppleves som kontroversielt, er det Guttas Campus som blir syndebukk.

14. Prøving og feiling

Guttas Campus er et forsøk. Man ønsker å prøve ut noe nytt. Da følger man «læringssirkelens» logikk: 1) handle, 2) observere, 3) reflektere og 4) planlegge for ny handling. Dette gjøres om igjen og om igjen (Dewey, 1933; Kolb mfl., 1975; Schön, 1996; Dixon, 1999).

15. Bygge på andres erfaringer

Det er gjort erfaringer i andre sektorer og i andre land som er relevante for Guttas Campus (Hattie, 2013). Danmark har etablert Drengeakademiet, som igjen har inspirert Guttas Campus. Man skal samarbeide tett med Drengeakademiet.

16. Initiativets makt

Guttas Campus skal være en institusjon som ligger i forkant, tar mange initiativ og tar regi på prosesser. Ved å være offensiv kan man lettere sette dagsorden, spore inn på bestemte tilnærmingsmåter og legge premisser. Høyt tempo forsterker dette.

17. Aktiv profilerings- og mediehåndtering

Tilbudet til elevene skal beskrives tydelig og profileres utad, slik at det framstår som attraktivt for gutter, foreldre, skoler, skoleeiere, politikere og potensielle støttespillere. Profilering og mediehåndtering skal gjøres med profesjonell hjelp.

18. Tydelig styring og ledelse av prosessen

God og kraftfull ledelse er helt avgjørende. Av og til må styringen være stram, av og til løs og fleksibel (Utdanningsdirektoratet, 2008).

Guttas Campus er et ideelt AS med en daglig leder og er eid av en ideell stiftelse.

19. Begrenset rasjonalitet

Endrings- og innovasjonsprosesser lar seg i begrenset grad planlegge på forhånd, og prosessene følger sjelden helt logiske og rasjonelle mønstre. Denne erkjennelsen har sterk empirisk støtte i endringsteori. Man må være forberedt på overraskelser. Det kreves særskilt kompetanse å styre og lede slike prosesser (Cohen, 1972; Brunsson, 2000; March, 2008).

Mot et nytt syn på skole?

Skolens oppdrag er i dag blitt så omfattende og vanskelig at skolen alene ikke kan greie det.

Mange aktører må gå sammen

OECD beskriver tre mulige scenarioer for skolen:

1. Fortsette omtrent som før. Et relativt skarpt skille mellom skole og andre sektorer og aktører. Det er begrenset med overlapping, både når det gjelder funksjoner, karrierer, kulturer, lønnspolitikk, lovverk osv.

2. Oppløsning. Skolen risikerer å bli mer og mer «utkonkurrert» av andre aktører: privatisering, internett, konkurrenter som Kahns Academy og Duolingo, andre læringsarenaer (eks. «gaming»), opplæringstilbud i store bedrifter (som LEGO) osv.

3. Skolen blir et læringssamfunn Dette er den fremtiden OECD ser for seg: Skolen er sentrum i et nettverk som består av en rekke aktører (helsetjeneste, barnevern, PPT, BUP, frivillige organisasjoner, foreldre, politi, fritidsklubber, idrett, bibliotek, kirke/moske, lokalpolitikere, arbeids- og næringsliv mfl.)

Enkeltaktørene er for svake hver for seg. Det er den samlete virkningen som kan gjøre det store utslaget.

I flere land er «nettverk» i utdanningssektoren mer vanlig enn i Norge. Tyskland har for eksempel tettere kopling mellom skole og arbeidsliv. I Canada bruker mange uttrykket learning community istedenfor skole. Tanken om laget rundt eleven er i tråd med dette.

Nettverks-tenkning og nettverksorganisering er imidlertid krevende (Strand, 2001; Underthun, 2018). Skolen må evne mobilisere alle gode krefter rundt seg. Og man må etablere god og kraftfull ledelse, slik at det er skolen som blir sentrum i nettverket og «navet i hjulet». En god illustrasjon kan være Rinkebyskolan i Stockholm (Busk 2003, Nordlandsforskning 2000).

Litteratur

Bang, H., Middelfart, T. (2020). Effektive ledergrupper, Gyldendal.

Borg, E., Drange, I., Fossestøl, K. & Jarning, H. (2014). Et lag rundt læreren. AFI rapport 8/2014.

Busk, Y. (2003) Rinkebyskolan. Natur och kultur.

Brunsson, N. (2000). The irrational Organization. Fagbokforlaget.

Carlsen, A., Clegg, S. & Gjersvik, R. (2012). Idea work. Cappelen Damm.

Cohen, M.D., March, J.G. & Olsen, J.P. (1972). A Garbarge Can Model of Organizational Choice. Administrative Science Quarterly, 17(1).

Dewey, J. (1933). How We Think. A restatement of the relation of reflective thinking to the educative prosess, Boston.

Dweck, C.S. (2006). Mindset: The new psychology of success. Random House

Dixon, N.M. (1999). The Organizational Learning Cycle. Gower.

Frønes, I. (2018). Den krevende barndommen. Om barndom, sosialisering og politikk for barn. Cappelen Damm.

Fullan, M. (2009). The Challenge of change: Start School Improvement now! Corwin Press.

Hattie, L. (2013). Synlig læring. Cappelen Damm.

Hattie, J. & Timberley, H. (2007). The power of feedback, Review of Educational Research 77(1).

Helstad, K. & Mausethagen, S. (2022). Skoleutvikling Cappelen. Akademisk.

Holte, A. (2022). De syv psykiske helserettighetene. Innlegg for Arbeiderpartiets helsefraksjon Stortinget 12.12.2022. (Se YouTube)

Jensen, F.E. (2016). Tenåringshjernen. Hjerneforskerens overlevelsesguide til livet med ungdom. Pax.

Jones, M. (1971). Det terapeutiske samfunn. Gyldendal

Jørgensen, P.S. (2016). Styrk barnas karakter: et forsvar for barn, barndom og karakterdannelse. Pedagogisk forum.

Kanter, R.M. (2020). Think outside the building. Nicholas Brealey printing

Kolb D.A. & Fry R. (1975). Toward an apply theory of experiencial learning. London John Wiley.

Kotter, J.P. (2002). The Heart of Change. Harvard Business School Press.

Kunnskapsdepartementet. (2011). Bedre kunnskap om Implementering. Rapport fra Implementeringsprosjektet.

Levin, B. (2008). How to change 5000 schools. A Practical and Positive Approach for Leading Change at Every Level. Harvard Educational Publishing Group.

March, J. (2008). Fornuft og forandring. Samfundslitteratur.

Mekki, O., Roald, K. & Tronsmo, P. (2024). Guttas Campus. Cappelen Damm.

Moen, O.M. (2023). Skolens omsorgssvikt. Cappelen Damm.

Meyer, C., Stensaker, I., Bjerke, R. & Haueng, C. (2022). Innovasjonskapasitet. Fagbokforlaget.

NOU 2019: 3. (2019) Nye sjanser – bedre læring. Kjønnsforskjeller i skoleprestasjoner og utdanningsløp (Stoltenberg-utvalget). Kunnskapsdepartementet.

Nordahl, T. mfl. (2018). Inkluderende fellesskap for barn og unge. Ekspertgruppen for barn og unge med behov for særskilt tilrette-legging.

Nordlandsforskning (2000) NF-rapport 31 Vellykkete utviklingsprosesser

Ogden, T. (2018). Anvendelse av forskningskunnskap. Gyldendal.

Ogden, T. (2020). Skolens mål og muligheter. Gyldendal.

Ogden, T. (2022). Sosial kompetanse og problematferd blant barn og unge. Gyldendal.

Rege, M. (2021). Ekspertgruppe anbefaler skoleutvikling i blinde. Kronikk i Dagens Næringsliv 20.05.21.

Roland, P. & Westergård, E. (2015). Implementering. Å omsette teorier, aktiviteter og strukturer i praksis. Universitetsforlaget.

Schön, D.A. (1996). Organizational learning. Addison Wesley.

Seligman, M. & Peterson, C. (2004). Character Strengths and Virtues. Oxford University Press.

Seligman, M. (2011). At lykkes. En perspektivrik positiv psykologi om lykke og trivsel. København: Mindspace.

Seligman, M. (2018). The Hope Circuit. A Psychologist´s Journey from Helplessness to Optimism. Nicholas Brealey Publishing

Skirbekk, H. & Grimen, H. (2012). Tillit i Norge. Res Publica.

Skog Hansen, I.L., Steen Jensen, R. & Fløtten, T. (2020). Hva lærerne ikke kan – trøbbel i grenseflatene. FAFO-rapport 2020:02

Stacey, R. (2011). Strategic management and organizational dynamics. The challenge of complexity to ways of thinking about organizations. London, Pearson.

Strand, T. (2001). Ledelse, organisasjon og kultur. Fagbokforlaget.

Sørhaug, T. (2004). Managementalitet og autoritetens forvandling. Fagbokforlaget.

Tronsmo, P. (1998). Myten om menneskers og organisasjoners iboende motstand mot forandring, Magma nr. 1.

Tronsmo, P. (2012). Implementering og endring, Bedre Skole nr.2.

Tronsmo, P. (2021). Guttas Campus, Bedre skole nr.2.

Underthun, A. mfl. (2018). Nettverksorganisasjoners betydning for kunnskapstilgang og innovasjon, Idunn 35(3).

Utdanningsdirektoratet. (18.12.2008). Kompetanse for en rektor – forventninger og krav. Grunnlagsdokument og utgangspunkt for anbudsutlysning.

Om forfatteren

Per Tronsmo har arbeidet ved Solstrandprogrammet ved NHH, hatt ulike lederroller i offentlig og privat virksomhet, og vært rådgiver for en rekke departementer, bedrifter, offentlige etater, skoler, regjering m.m. Han var med i oppbyggingen og ledelsen av Utdanningsdirektoratet, der han blant annet etablerte og ledet den nasjonale rektorutdanningen. Han var i 2017 med på å ta initiativ til etableringen av Guttas Campus.